Complexe vraagstukken
Dit schrijven gaat over complexe vraagstukken. Vraagstukken die vragen om een respons maar vaak weten we niet welke. We hebben “al van alles geprobeerd”, maar veel beter is het daar niet van geworden.
Toch kunnen we het ons niet permitteren om ze te laten liggen: we hebben er immers te veel last van. De medewerkers in de organisatie verlangen leiderschap en initiatief. Het onopgeloste vraagstuk heeft namelijk verstrekkende gevolgen voor velen. Wachten tot het overwaait of vanzelf beter wordt? Dat zijn eigenlijk geen opties. Dat voelen we ook wel aan. Wat zou het fijn zijn om voortgang te bewerkstelligen in bij dit belangrijke vraagstuk. Hoe dan? Hieronder schets ik een route.
En complexe vraagstukken: ze zijn er genoeg. De ene organisatie kampt met een vraagstuk op het gebied van samenwerking tussen afdelingen, teams of disciplines. Terwijl een ander niet weet hoe aan nieuw personeel te komen. Of het verzuim duurzaam te verlagen. Sommige afdelingen lijkt niemand aan de praat te kunnen krijgen. Weer andere willen de inzet van burgers, vrijwilligers vergroten maar pogingen stranden keer op keer.
De wereld lijkt eerder complexer te worden. En hetzelfde geldt voor veel vraagstukken. Ze lijken “taaier” te worden, in die zin dat ze zich niet laten oplossen ondanks meerdere inspanningen.
Dat heeft me ertoe gebracht om na te denken wat ik daarmee wil. Omdat ik oprecht graag bijdraag aan het succes van anderen; aan een wereld waarin we een antwoord hebben op de vraagstukken die opduiken op onze weg. Ik heb daarom een methodische aanpak ontwikkeld die die organisaties helpt, die de uitdaging aangaan met hun eigen taaie vraagstukken. Daarbij voorziet die aanpak in meerdere aspecten van het vraagstuk.
Zo komt natuurlijk de casus uitgebreid aan bod: het vraagstuk waarom het draait. Maar er is niet alleen een vraagstuk, er is ook een context waarbinnen die zich voordoet. Om die casus “te lijf te gaan”, zetten we vakkennis in. Dat aspect komt vanzelfsprekend ook aan bod.
Tot slot, en niet het minst belangrijk, komt de professional aan bod die aan de slag gaat met dit vraagstuk. Dit kan een beleidsmedewerker zijn, manager, professional, enz. Het gaat dan om diens probleembenadering, oplossingsstrategieën, voorkeursstijlen. Maar ook staan we stil bij samenwerkingsvaardigheden omdat veel vraagstukken vragen om multidisciplinair samenwerken.
Kortom: ik ben gaan zoeken naar een integrale aanpak. Waarbij ik zowel de professional toerust om het vraagstuk anders /sterker tegemoet te treden. Waarbij we als groep werken aan een probleem; waarbij samenwerken wordt getraind. En we tenslotte met andere oplossingsstrategieën vinden die de organisatie helpen.
De onderlegger van mijn aanpak heet actieonderzoek. Daar heb ik tal van inzichten aan toegevoegd vanuit mijn beroepsvorming en -praktijk als professional (zie onderdeel “achtergrond” verderop). Zo is de volgende aanpak ontstaan.
- Een organisatie met een complex vraagstuk stelt een leer/werkgroep samen die hiermee aan de slag gaat. De groep bestaat uit 6 tot 8 mensen. Deze groep moet een goede representatie zijn van de geledingen binnen de organisatie die met het vraagstuk te maken hebben.
- Met de groep doorloop ik een proces dat begint met een tweedaagse. In die tweedaagse starten we met een korte introductie van de methode actieonderzoek; fase 0.
- Daarna pellen we het vraagstuk af: waar zit de rand; welke inhoudelijke en sociale complexiteit kent het; enz. We kijken naar de context waarbinnen het vraagstuk zich voordoet; en naar de rol van de professionals die ermee aan de slag zijn.
- Vervolgens ontwerpen we gericht een aantal acties die kunnen helpen om het vraagstuk aan te pakken; fase 1. Dit doen we aan de hand van verander – en organiseerprincipes. Het betekent dat we eerst nadenken over principes waaraan onze interventies moeten voldoen; en dan pas die interventies benoemen.
- De groep keert weer terug op de werkvloer en gaat de voorgenomen acties uitvoeren; zie model, fase 2.
- Afhankelijk van het type vraagstuk komt de leer/werkgroep opnieuw samen onder mijn leiding na 2 tot 4 weken. We zijn nu een hele werkdag samen.
Nu is het vooral reflecteren dat we doen. Wat hebben we interventies ons geleerd? De acties die lopen worden bijgesteld, vervangen of wat dan ook. We proberen vast te leggen wat we geleerd hebben “toen we het vraagstuk in de praktijk bezig zagen”. We proberen die kennis mee te nemen in onze bijstellingen /aanpassingen van onze acties. Dus ontwerpen we opnieuw acties. Die opnieuw onder regie van de groep worden uitgevoerd. - We zien elkaar opnieuw terug na 2 tot 4 weken; en weer voor een hele werkdag. In die tijd heb ik een keer meegelopen met de leer/ werkgroep in de praktijk, om te zien hoe zij in de praktijk van alledag acteren en interveniëren /samenwerken rondom het vraagstuk. Ik zet de groep daarbij aan tot “reflection in action”.
- En opnieuw doorlopen we de fase 3, 4 en 1 van de cyclus. De groep deelt de opgedane inzichten met elkaar; stelt de aanpak bij, enz. Alles met het oog op het resultaat.
Lopende het proces nemen we de tijd om te kijken naar de rol van de professional in de casus. Wat heeft die hier te leren; is er sprake van een (collectieve) blinde vlek; van een eenzijdige perceptie; welke interventies zijn gebruikelijk en waarom werken die wel of niet; welke aannames liggen ten grondslag aan interventies; dat soort vragen. - Hierna zien we elkaar 2 tot 4 maanden niet; dit is afhankelijk van het type vraagstuk en een termijn die nodig is om effecten van de gekozen acties te gaan zien.
We komen na die tijd opnieuw als groep een hele dag samen. Daarbij kijken we welke resultaten onze aanpak heeft opgeleverd. Hoe we daar meer van krijgen, hoe we dit doorzetten, borgen, verankeren? Belangrijk is dat de groep zelf met het vraagstuk verder kan in de toekomst, zonder mijn inzet natuurlijk.
In de tussentijd loop ik ook graag mee op de werkvloer “om het vraagstuk aan het werk te zien”. Om te ervaren, zien en horen wat het doet binnen de organisatie. Om de direct betrokkenen te kunnen spreken die niet in de leer /werkgroep zitten. Dat kunnen medewerkers zijn, maar ook managers, stafmedewerkers; of cliënten, patiënten, inwoners, studenten, enz.
Bovenstaande is een algemene opzet van mijn aanpak. In de praktijk kan deze afwijken, afhankelijk van het vraagstuk dat er ligt
Achtergrond
Zoals ik al aangaf, omvat de gekozen aanpak vier aspecten, te weten de casus, de context, vakkennis en professional.
Al deze aspecten komen aan bod in de aanpak. Voor wie hierin interesse heeft, volgt hier een opsomming van alle methoden, theorieën, wetenschap en inzichten die zijn samengebracht in deze aanpak.
Actieonderzoek (Kurt Lewin e.a.)
Benedictijnse inzichten (Anselm Grün, Wil Derkse)
Creatieve technieken van het COCD (Centrum voor de Ontwikkeling van het Creatieve Denken)
Cultuuranalyse volgens Hofstede
HPO –raamwerk (High Performance Organisations)
Krachtveldanalyse
Metaplan methode
Procesadvisering
Socratisch coachen
Sociogrammen
Systeemtheorie
Theorie U
Veranderkunde (de Caluwé, Vermaak, Homan, Ardon, Quinn, Kotter, Boonstra e.a.)
Waarderend vernieuwen
Zes denkende hoofddeksels van de Bono
