De crisis als stresstest
De huidige pandemie brengt op tal van manieren schade toe aan onze samenleving. Maar daarmee is niet het hele verhaal verteld. De crisis is ook een stresstest die ons duidelijk
maakt hoe sterk systemen zijn, hoe goed de onderlinge samenwerkingsrelaties; of het leiderschap op orde is. Dat is ook een helpend perspectief wellicht; dat we lessen trekken
uit wat er gebeurt, ten einde er ons voordeel mee te doen.
De corona-crisis: we weten het precieze begin (nog) niet, en het einde in ieder geval zéker nog niet. Wat we wèl weten, is dat er een enorme schade uit voortkomt. Denk aan
gezondheidsschade, trieste sterfgevallen; ondernemers, artiesten, musici, adviseurs, winkeliers die klappen krijgen, zowel financieel als mentaal; overspannen zorgprofessionals;
noem het maar op.
In ieder probleem zit een kans om te groeien
Dat is een oude Chinese wijsheid. Het kost misschien moeite om anders te kijken naar deze pandemie te kijken, omdat het “zo’n vijand is”. Maar als het wèl lukt om van perspectief te
veranderen, dan kunnen we met recht zeggen dat de crisis een stresstest is. Eentje die blootlegt waar we de boel wel op orde hebben en waar niet.
Ik laat daar in deze beschouwing mijn licht over schijnen, waarbij ik me vooral toeleg op die sectoren die ik beter ken (onderwijs en zorg), omdat ik als organisatieadviseur vooral daar
werkzaam ben.
Op voorraad
Waren onze voorraden wel op orde toen de crisis serieus doorzette en om zich heen greep? Dat lijkt in ieder geval in Bergamo niet het geval te zijn geweest. In de eerste corona-golf
bedroeg het sterftecijfer er 3,8%. Dat is ongelooflijk hoog. Als we dat percentage zouden loslaten op Nederland, dan zouden er hier meer dan 600.000 mensen gestorven zijn. Nog los
van het andere leed (een exploderend zorgstelsel, paniek en chaos, ziekenhuizen die moeten kiezen welke patiënten wel of niet te behandelen).
Kortom: in Noord-Italië maar ook hier waren voorraden niet op orde. En niet alleen in de betekenis van beademingsapparatuur, mondkapjes en IC-bedden. Maar ook als het gaat
over het personeelsbestand in de zorg. Er is al jaren schaarste aan zorgmedewerkers in Nederland. Niet alleen omdat er geen mensen in de zorg willen werken, maar meer omdat
het verloop er zo groot is: ongeveer 16% van de medewerkers stroomt ieder jaar uit naar ander werk. Gelukkig dat een deel doorstroomt naar andere zorginstellingen en aldus
behouden blijft voor de sector. Maar het is en blijft een alarmerend cijfer (zie onder andere https://www.pfzw.nl/over-ons/actueel/archief/pfzw-herhaalt-onderzoek-naar-uitstroom.html).
De corona-crisis maakt nog maar eens duidelijk dat er sprake is van achterstallig onderhoud. We hebben de personeelsvoorziening niet op orde in met name de zorg; en hetzelfde geldt
voor deelgebieden in het onderwijs (zie onder andere https://www.onderwijsincijfers.nl/kengetallen/po/personeel-po/prognoses-arbeidsmarkt-po).
Dat maakt dat er te veel werk is dat door te weinig mensen gedaan moet worden. En dat leidt er vervolgens toe dat de mensen die er wèl zijn, opgebrand raken en uitvallen, als ze de
sector al niet verlaten.
Samenwerken in de keten
Onze werkplaats staat in China. De werkplaats van de wereld, zo lijkt het wel. Heel veel spullen die we nodig hebben, “zitten in een container op zee”. En die container, die komt
hier aan “just in time”. Mooi, zo’n “just in time” principe. Of LEAN. Of noem maar op. Kleine voorraden, korte levertijden; het heeft zijn voordelen in andere fasen dan een crisistijd.
Maar nu dus duidelijk niet. Zijn we te ver doorgeschoten in het rendementsdenken? Het lijkt erop. Robuuste voorraden, dat lijkt nu meer het nieuwe ijkpunt. Of produceren dichter bij
huis.
Tsja en als het dan fout gaat, dan moeten we samenwerken, dan moeten de muren even naar beneden, moeten we iets van onszelf opzijschuiven en er samen iets van maken.
Wat dit betreft zijn er op tal van plaatsen prachtige initiatieven ontstaan en kan er ineens iets worden gerealiseerd wat eerder niet mogelijk leek te zijn. Stewardessen en ook
horecapersoneel werkt in de zorg. Er zijn nieuwe online samenwerkingsverbanden ontstaan. Weer anderen hebben hun verdienmodel omgegooid. Het onderwijs heeft ineens een
massieve stap gezet op het gebied van digitalisering; maar dat geldt feitelijk ook voor een aantal andere sectoren. Er kan ineens een hoop “op afstand, door een draadje en met twee
ruiten ertussen”.
Er kan dus véél meer dan we denken. Onder druk wordt alles vloeibaar en dan kunnen er nieuwe vormen
ontstaan.
Wat weer wat moeilijker gaat, is werken vanuit een centrale aansturing. Het blijkt maar weer eens in deze crisistijd hoe iedere sector bestaat uit een meer-partijen-stelsel. En hoe al
die partijen vooral gehoord willen worden voordat we besluiten nemen. Dat past dan natuurlijk prima in een cultuur van polderen, consensus en inspraak; maar verhoudt zich wat
moeizaam ten opzichte van het karakter van een crisis. In zo’n situatie werkt het “one voice, one command” -principe weer wat beter. Maar goed: daar hebben we niet zoveel ervaring
mee, dus hebben we tijdens deze crisis ook vaak overlegd op die momenten waarop het verstrekken van opdrachten een betere vorm van aansturing was geweest. Ik denk daarbij
o.a. aan de moeite die veel ziekenhuizen met name in het begin van de pandemie hebben gehad, om corona-patiënten doorgeplaatst te krijgen naar andere IC-afdelingen van collega-
ziekenhuizen, op het moment dat ze zelf vol begonnen te lopen. Hier had een centralere regie zeker geholpen; en uiteindelijk is die er ook gekomen.
Leiderschap
Dat brengt ons dan automatisch op het vraagstuk van het leiderschap. Daarin zit zondermeer al de uitdaging in om balans te vinden tussen ruimte bieden en regie nemen. Met name dat
laatste is natuurlijk hard nodig in tijden van crises en pandemie. Om “met 50% van de kennis 100% van de besluiten te nemen”. Dat op zich al, is een hele “tour de force”. Veel leiders zijn opgegroeid en gevormd door managementtheorieën waarin woorden als risicoanalyse, controle en overzicht van waarde zijn. Dat verenigt zich slecht met een storm waarin we zitten, waarbij we niet weten hoelang die duurt (de derde golf), wat de aard ervan is (na de Britse nu ook de Zuid-Afrikaanse variant) en hoe we eruit moeten komen (“de hamer” werkt steeds minder goed lijkt het).
Wat dit betreft is deze crisis ook een zwarte zwaan te noemen. Nassim Nicolas Taleb heeft daar een prachtig boek over geschreven, met precies die titel. Eens in de zoveel tijd worden
we overvallen door iets groots, iets onverwachts, dat zich zonder veel vooraankondigingen manifesteert en ons leven en werken drastisch beïnvloedt of verandert. In zijn vervolgboek
met als titel “Antifragiel” gaat Taleb hier verder op in. Daarin geeft hij ook concrete handvatten die behulpzaam kunnen zijn in tijden van chaos en wanorde.
Hoe sturen we, als we ons moeten overgeven aan iets dat veel groter is dan hetgeen we ooit hebben meegemaakt? Wat blijft erover van onze leiders, nu er even geen “mooi weer
zeilen” is? Zijn zij voldoende toegerust voor de grootste uitdagingen die ze nu hebben? Is ieder van hen wel een crisismanager?
Ik denk dat die vraag nu op tal van plekken beantwoord kan worden, nu we al bijna een jaar met corona door het leven reizen. We zijn in een chaotische, complexe werkelijkheid beland
(zie het Cynefin-model hieronder) waarin we anders naar onze uitdagingen moeten leren kijken, anders moeten handelen, vertrouwde aanpakken los moeten laten. En beslissen! Ook
al hebben we niet alle informatie tot onze beschikking.
Dat brengt me op het volgende punt:
We hebben nog veel te eenvoudige raamwerken in ons hoofd met betrekking tot oorzaak & gevolg.
Ons denken en handelen is nog te veel gestoeld op de rechterkant van bovenstaand model. We snappen nog wel dat problemen niet eenvoudig zijn, maar nog te vaak zien we ze als gecompliceerde vraagstukken, terwijl ze complex of chaotisch zijn.
Onze denken begeeft zich nog te veel langs de lijnen van eenvoudige raamwerken van oorzaak en gevolg. We werken met het verkeerde gereedschap, waardoor we het probleem verergeren. Dat deden we al voor de crisis. Maar nu wordt het nog zichtbaarder. We hebben een aantal problemen die al lang met ons meereizen; ik beperk me even tot onderwijs en zorg. Denk dan aan het personeelstekort in de zorg; de uitstroom daar ieder jaar; aan de bureaucratie in onderwijs en zorg; aan het inzetbaarheid houden van een vergrijzend personeelsbestand; aan het aanpassen van die organisaties aan een veranderende omgeving. Er lijkt op zo veel plekken sprake te zijn van institutionele onmacht: het onvermogen om grote vraagstukken op te lossen. Met als triest maar wel veelzeggend voorbeeld de hele kindertoeslagenaffaire: een voorbeeld van hoe een heel systeem uit de bocht gevlogen is (politiek, bestuurders, uitvoerders) zonder dat iemand “het monster kon stoppen”.
Leike van Oss en Jaap van ’t Hek hebben daar een prachtig boek over geschreven: zie
https://www.managementboek.nl/boek/9789462760820/onmacht-leike-van-oss
Lessons learned
Tot slot raad ik iedere organisatie, of die in het werkveld van zorg of onderwijs of anderszins actief is, aan om terug te blikken. Niet alleen aan het einde van de storm; maar ook tijdens de pandemie. De crisis is een stresstest en meer dan ooit krijgen we een heus “apk rapport” te zien. Dat rapport vertelt ons veel over wat sterk, antifragiel, robuust en flexibel is. En het laat zien waar we de boot nog kunnen versterken. Om hem nog zeewaardiger en storm-vaster te maken. Want stormen, die blijven komen. Gelukkig razen ze ook weer voorbij.