HR: positie kiezen op een dynamisch speelveld

Momenteel begeleid ik twee HR-teams in de zorg. Dat zijn teams die veel verschillen kennen als het gaat om hun ontwikkelfase, hun samenwerking en uitdagingen. Ik zie echter ook overeenkomsten tussen beide teams; en daarover gaat dit artikel vooral. Over hoe HR meer haar positie kan pakken binnen een organisatie. Daarbij gebruik ik ook de inzichten die ik eerder opdeed bij twee andere HR-teams die ik coachte.

Helpen of hinderen

Gaan we helpen of “hinderen”. Die vraag is cruciaal voor afdelingen HR. Op nog teveel plekken zien medewerkers en managers HR als een “hinderlaag”. Lastige mensen die je achter je vodden zitten omdat je nog niet alle openstaande acties hebt uitgevoerd m.b.t. verzuim of zo. Waarbij de HR-systemen leidend lijken te zijn. Dit veroorzaakt op tal van plaatsen spanningen tussen HR-medewerkers en de lijnorganisaties. Spanningen die de positie van HR geen goed doen.

Toen Frits Kluijtmans (je weet wel: die van dat beroemde HRM studieboek) afscheid nam van het HR-werkveld mocht ik hem interviewen. Frits had veel ontwikkelingen meegemaakt binnen het vakgebied in zijn actieve loopbaan. Personeelswerk werd personeelsmanagement, later HRM enz. Maar in al die jaren, hoe het vakgebied ook heette, had Frits het nauwelijks meegemaakt dat HR de simpele vraag stelde aan de manager: waarmee kan ik je helpen? Dat lukte maar niet, vond Frits. Terwijl die vraag zoveel doet met de positie van HR. Een vraag die voorkomt dat we als professional teveel aanbodgericht gaan handelen, dat we gaan bekeren en opvoeden.

Ja en als we helpen, dan kunnen we ook weer doorschieten. Dan zitten we dadelijk weer te co-managen. De slechtste managers geven HR het meeste werk, zei iemand me eens. We moeten dus niet gaan overnemen. De HR-adviseur heeft geen personeel, hij of zij heeft ook geen verloop of verzuim. Nee, de manager heeft personeel. Dat is de dus de probleemeigenaar. Die zich bij laat staan door een adviseur. En een adviseur, die adviseert. Niet meer en niet minder. Maar zo duidelijk is dat allemaal niet op veel plekken. HR neemt gewoon veel werk uit handen bij de lijn. En daar is niks mis mee, zelfs niet als we HR laten co-managen. Maar daar horen dan ook de bevoegdheden bij. Denk aan een recruiter die feitelijk beslist wie er in dienst komt en niet de manager. Als dat zo is, regel het dan ook zo. Plaats die recruiter dan in de lijn. Anders dreigt er “rolvervuiling” op het speelveld.

Meer doen dan symptoombestrijding

HR versterkt ook haar positie door de organisatie te helpen om haar problemen duurzaam op te lossen. Dat betekent meer doen dan symptoombestrijding. Het betekent analyseren van wat er speelt en leeft, integraal denken en handelen. HR doet nog teveel aan arbeidsdeling in de geest van Taylor. Een instroom-probleem is vaak een uitstroom-probleem. Als de ene manager beduidend meer uitstroom “produceert” dan de andere, dan is er blijkbaar een leiderschapsprobleem. HR moet de symptomen niet aanpakken maar de oorzaken vinden en van daaruit handelen. Als het verzuim stijgt, pakken we het verzuim niet aan, maar de oorzaken. En weten we de oorzaken niet? Dan doen we niks anders dan gedegen analyseren.

Misschien moet HR zich anders organiseren: een soort van integrale teams samenstellen. Veel HR-teams zijn teveel een verzameling van gespecialiseerde “silo’s”. Die laatste helpen dan weer niet om meervoudig te kijken en te analyseren; om integraal te handelen. Veel vraagstukken zijn gelaagd en complex: stem je HR-aanpak daarop af, is mijn oproep. Multidisciplinaire teams maken, is mijn idee. Waarom verlaten ca. 15% van de zorgmedewerkers per jaar de sector? Vanwege het management, de taakinhoud en de werkdruk. Er is geen enkele “HR silo” die deze casus alleen kan tackelen. En toch gaan we het keer op keer zo proberen.

“Er zijn geen slechte teams, alleen maar slechte leiders”

Maak samen als HR met het management een Top 3 van issues die leven en spelen binnen de organisatie. Pak die aan door middel van multidisciplinaire teams waarin ook anderen zitting nemen: leidinggevenden, medewerkers, andere stafdiensten. Maak werk van het vinden van duurzame oplossingen. Stop met dweilen met de kraan open. Doe minder Taylor. Ga niet co-managen of hinderen. En geniet van dit prachtige vak, dat nooit af is en permanent evolueert in een veld van krachten en belangen. Geniet van dit spel op het speelbord, maar laat niet klakkeloos met je schuiven. Durf te spiegelen en scherpe vragen te stellen aan het management: is er een probleem of mis je een vaardigheid? Dat is geen flauwe vraag (dank aan Ben Furmon), maar hij helpt wel. Of: er zijn geen slechte teams alleen maar slechte leiders. Die heb ik ook niet van mezelf hoor. Maar net zo’n prikkelende stelling natuurlijk. Durven we die kaarten allemaal te spelen? Ik hoop het oprecht. Dat we dichtbij hetgeen feitelijk speelt, durven te blijven. Dat helpt zo. Maar vraagt professionele moed en autonomie. Alleen zo voegen we iets toe aan wat is. En herhalen we niet wat die anderen allemaal al doen. En wat vaak bewezen niet werkt. En afleidt van hetgeen er werkelijk aan de hand is.

Secured By miniOrange