niet de koers of het kompas

We zijn als bureau betrokken bij tal van processen met betrekking tot leiderschap, veranderen en leren. Veel organisaties passen zich momenteel aan, aan hun veranderende omgeving. Daarbij zijn ze bezig met koers en kompas, met nieuwe wegen naar hun nieuwe bestemming. Daarbij is vaak ook aandacht voor leiderschap, voor het meenemen en ontwikkelen van medewerkers of voor cultuur. Maar wat we ook zien, is dat er ook een hardnekkige blinde vlek is op veel plaatsen. En dat is de werkcontext. Organisatieverandering betekent vaak een herontwerp van die context.

In het beroemde boek “De vijfde discipline” van Peter Senge vraagt hij zich hardop af wie of wat het meeste invloed heeft op de reis van de boot, als we de organisatie vergelijken met een schip. Veel mensen antwoorden zaken als: de kapitein of de stuurman. Anderen zien de stroming als het aspect met de meeste invloed of de matrozen, de koers of de zee.
Waar we collectief overheen kijken is de botenbouwer. Hij of zij heeft het meeste invloed op de reis. Is de boot in orde? Werkt het roer goed? Hoe wendbaar is het schip? Hoe houdt het zich bij ruig weer en hoge golven? Dat soort vragen; allemaal facetten die in handen liggen van de botenbouwer.

Het “bouwen van de boot”, het ontwerpen en beheren van de werkcontext van “onze matrozen” is een taak van de leiding. Het moge duidelijk zijn dat er enorm veel te winnen en dus ook te verliezen valt met een goed ontwerp. En om het in de juiste volgorde te plaatsen: we kiezen eerst onze bestemming en koers (strategie) en dan beginnen we aan die werkcontext (structuur): welke boot hebben we nodig om onze doelen te bereiken? Dat is de aanpak.

Onze ervaring is dat hier een grote worsteling zit, alleen al met die volgorde. Sommigen starten met zelforganisatie (structuur) en zien dit als doel. Veel managers geloven in een bepaalde aanpak (resultaatverantwoordelijke teams), maar kunnen de vraag welk doel zij nastreven met bijhorende implementatieplan niet beantwoorden.

Andersom redeneren is ook een moeilijke opgave. Hoe komen we van strategie naar structuur. Hoe komen we van “richten” (bestemming en koers) naar “inrichten”, zodat de medewerkers straks maximaal kunnen verrichten? Een handige tussenstap is hier om een aantal organiseerprincipes te benoemen. Langs die inrichtingseisen kan je dan werken om een optimale boot te bouwen, passend bij de reis die je wilt maken.
Zo kan een strategisch doel als meer vraaggericht werken (cliënt centraal of meer regie bij cliënt e.d.) ertoe leiden dat er meer regie en autonomie bij de professional wordt gelegd, die immers als “frontwerker in de eerste linie” gefaciliteerd moet worden om die ambitie waar te maken. Welke organiseerprincipes zouden ons dan kunnen helpen als we hier de boot willen verbouwen? Denk eens aan het volgende: de cliënt heeft altijd één vaste regisseur voor wat betreft zijn of haar zorg; de cliënt krijgt meer zeggenschap (financieel of over de invulling van bepaalde dagdelen per week). Zulke eenvoudige principes zijn al een nadere invulling van de ambitie. En kunnen dienen als werktekening voor de verbouwing van de boot.

Verander de context en je krijgt ander gedrag. Daartoe wil ik iedereen graag oproepen. Probeer gedrag in organisaties eens te veranderen “zonder de mensen aan te raken”. Welke optimalisatie van gedrag kan jij faciliteren door contextwijzigingen? Want uit onderzoek blijkt dat als mensen niet presteren in jouw organisatie de hoofdoorzaak hiervan niet zit in die mensen, maar in de context. Dáár zitten de meeste prestatieblokkades. Er wordt veel geld verbrandt binnen instellingen en bedrijven met het trainen en coachen van medewerkers en managers. Hiermee hopen we dat hun motivatie en/of hun competenties toenemen, waardoor hun prestaties omhoog gaan. Echter: de werkcontext is de grootste oorzaak van prestatieblokkades. Daar moeten de meeste van onze interventies zich op richten, maar dat is niet de praktijk helaas!

Moeten we de organisatie dan aan de mensen aanpassen?, vroeg iemand mij vol ongeloof. Het simpele antwoord is “ja”. Het is beter dan andersom en daar is goed wetenschappelijk bewijs voor. We hebben als leiding van een organisatie de permanente uitdaging om het schip aan te passen aan de reis die het moet maken. Om het zo in te richten, zodat de bemanning kan gloreren en floreren.

Ik hoor graag van jullie als het gaat om mooie voorbeelden van eenvoudige ingrepen in die context. Vooral die een grote impact hebben gehad. Maar ook “bloopers” zijn leerzaam natuurlijk! Alles is welkom wat dit betreft.

Tot slot een behouden vaart in 2018.